物业公司向敏捷型组织转型

物业公司向敏捷型组织转型五一之前，我和我的好朋友马有锐在北京组织了一场“物业朋友汇”公益活动，邀请了北京十多家物业公司总经理做了面对面座谈。“物业朋友汇”目的是针对当前行业发展的热点，汇集物业企业家群体智慧，形成思想的碰撞，提出企业经营管理中的比较复杂而又现实的难题。“物业朋友汇”活动，对我最大的价值是从物业公司获取下一步学术研究的选题。过去我的研究选题都是通过文献阅读获得，但是中国物业公司发展模式已经进入深水区和无人区，在资本加持下，头部物业公司在现代服务型连锁经营企业道路上飞驰，这个过程一定产生大量的学术研究问题。希望通过“物业朋友汇”活动，感知到企业面临的管理难题，践行习近平总书记“大学教师要把论文写在祖国的大地上”的指示。下面，我先刊出京东方物业副总经理马有锐在“物业朋友汇”的发言全文，发言题目是《物业公司向敏捷型组织转型》。

一、内资物业的机遇与挑战

　　伴随着国内大型物业企业的上市，现在有越来越多的内资的物业公司，进入到了超甲级写字楼的服务领域，在资本的加持下未来能撬动跟掌握的客户资源以及资本是一定比现在的传统的资产经营管理公司要强的。所以很有可能再过5年，国内的内资的物业公司会进入到资产经营管理领域，未来发展好的物业公司一定是具备资产经营能力的公司。

　　现在五大行的经纪业务靠单纯的租赁业务、大宗资产交易挣钱，大宗资产的交易利润可观，特别是这几年国内一线城市的写字楼市场是被各大金主老爷们看好的。但是租赁业务已经不太挣钱了，为什么？国内的大互联网公司，现在都已经成立了内部的FM部门，都涉及企业房地产业务，负责给公司选址等。去年一年国内一家大型互联网企业在选址手续费上面的花费大概是几千万，支出的这几千万费用有百分之七八十又通过其他途径返还回公司。这是为什么？这是因为目前各大互联网公司内部的房地产服务的老大大多都是五大行出去的，所以知道内部的规则。我在这个职位上面一年拿几百万的年薪价值怎么体现，我为公司在选址方面创造了收益，这就是我专业价值的最大体现。这个逻辑北京林业大学程鹏之前给我们京东方物业内部讲课讲过的一个观点类似，华为现在花很高费用找在国内工程、设备管理或安全方面最牛的人，都是很高年薪起，这个人进来以后就是把他的专业才能发挥出来，制定好某个专业方面的管理标准，然后外面的物业公司进来后都按照我的最高标准来执行，这样华为不管哪个园区找不同的物业公司最终的管理标准可以相对统一。内行管内行，往往可以更加事倍功半。

　　可能在未来几年，随着我们内资物业的专业能力越来越强，掌握的客户资源 数量越来越多，我觉得未来很有可能颠覆掉国内现在写字楼资产经纪业务的是我们的头部物业企业。经纪专业能力可以通过引入人才解决，写字楼去化最核心的是掌握更多的潜在客户资源，我们头部物业企业这些年服务的超甲级写字楼和甲级写字楼越来越多，客户资源的积累数量也越来越多，依托于自管项目又在人员使用效率及成本方面有优势，成本方面有优势就可以像租户或业主收取更低的手续费，而且在产业链上面的布局上在租户签订合同以后装修、保洁等一系列服务可以展开，这是我看到的一些挑战。

二、信息化的机遇与挑战

　　另外就是我们在整个运营管理上面，我们看到与数字化的深度结合，我们觉得这个是挑战。最起码到目前为止，在全国范围内来讲，我们还不觉得有特别成功的案例。

　　首先是跟整个的纵深应用结合的场景化还不够深。刚才程教授说碧桂园一年差不多2个多亿，我算了一下差不多，因为之前我算过1个均值，差不多前10个公司每年会拿出营收的1.5%去做信息化，但是这个投入远远不够，顺丰每年的信息化投入在过去几年平均一年20个亿。顺丰也是我们这个行业做信息化需要学的两家公司其中之一。顺丰做信息化的目标是整体效率提升，因为效率提升会把快递员的生产力解放出来。顺丰一个小哥在一个商圈一天可以派100到135单，收100到110单，是什么影响他的效率？是整个派送。为什么快递柜会有市场？是因为快递柜解决了派送的效率，但是快递柜解决不了收件的效率，那么顺丰就通过信息化武装到牙齿，提高了他的收件效率。我们原来发一个快递最少3到5分钟填单再付钱收走，顺丰后来优化线上下单，快递小哥来取件也通过移动端设备支持从上门取件到离开只需要28秒，这就是个人生产力的解放，这是我们行业做信息化要学的第一家企业。

三、物业企业从传统组织向敏捷型组织转型思考

　　我们行业能否成功构建适应未来发展的组织能力，成为了物业企业决胜未来的关键。对于物业企业而言，需要在组织中培育驾驭数字化变革敏捷组织的6个能力。

　　第一种能力是以客户为中心的服务能力，从内向型的关注转变成外向型的关注，更关注客户的场景化需求和企业当前在产业链生态系统中处于什么样的位置，在客户场景化需求向多元化发展的趋势中，应该建设或优化什么样的能力。

　　第二种能力是组织变化的敏捷灵活能力，拥抱市场变化并及时作出判断，内部组织架构、业务流程、运作机制可以及时作出敏捷响应和灵活调整。在这方面物业企业还有很长的路要走。给大家举个例子，我们一直在说学互联网公司，互联网公司跟我们的组织架构或者在做事情的时候有什么不一样？比如我们未来要去尝试新业务，可能是以项目或者总部一个垂直的BU来去做。但是我们看新业务的构成组织，它并不一定是一个部门或者一个区域能解决的问题，因为它需要协调资源、能力，包括人力的一些要求可能特别多。互联网公司怎么做？比如说我要做一个新的项目，这个项目leader先提出牵头做方案，一旦评估过了，我可以把产品需要的一系列的UI、UE、研发人员跨部门的组合在一起组成一个项目组。这个项目组不干别的，就为了我们这个产品服务，它是一个小的team，而且可以快速的去试错，一旦产品出来了之后，在市场上获得一定成功之后，就可能会把这个新建立的team变成一个新的事业单元。如果项目不成，大家就会回归到各自的组织。

　　第三种能力是组织之间的高效协同能力。这需要打破原有组织壁垒，从任务、产品、市场、客户和运营等不同角度的需求出发，积极、高效的协同合作，并使用数字化平台促进协作文化和开放交流。我们做一些新项目的尝试的时候，总部负责创新业务的人最难的就是跟区域、跟项目打交道，因为有的时候是所有的命令全给到区域总监支持，但是你到项目上我们一定要会碰到诸多的问题。所以说协同效率上还需要持续培养。

　　第四种能力是持续创新能力，可以敏锐且精准地把握市场与客户的潜在需求，运用创新思维模式，不断突破传统业务模式的瓶颈，开创全新的业务领域并快速实现产品化。要实现这方面能力的建设，光依靠总部的创新中心是不够的，要结合一线员工的经验和智慧，很多时候一线员工有些创新的举措或工作思路是在加以完善下形成新的服务产品实现全面推广的。

　　第五种能力是要开放共享，这跟企业文化有关也跟组织协作机制有关。我们过去只关注自己的一亩三分地，未来需要在企业文化和组织协作机制上面能够支持，可以充分整合内部资源（人才、运营支持能力、市场机会、数据等），并通过既定的规则在组织内部协调配置，通过开放共享释放组织效能。我们同行很多研究链家和贝壳，其实我们都没有关注到他们的核心能力，贝壳不是光依靠一个APP实现了行业资源的整合，简单概括它是在依靠庞大的数据资产积累的基础上，又通过链家的最佳实践构建出了一个合理的分润体系以及协作交易流程，让传统低效的房产经纪业务可以在贝壳的商业模型中提效，更快速的获取客户信任、更快速的促进成交等。

　　第六种能力是企业数字化转型能力，可以将传统物业服务与数字化技术有机结合，实现技术赋能，有效促进商业模式研发、提升运营效率，并以数据分析辅助战略决策。说起来简单，数字化转型不是做个APP、建设个大屏就实现的，数字化转型是指将数字化充分融合到企业各个方面（战略、意识、组织、体系、业务、产品&服务、员工、客户、文化……），对现有业务模式及协作方式进行持续优化重构，使企业经营活动的执行效率、综合效益、用户体验等均得到结构性的改进；是指企业经营管理由传统人治、法治向数治的转型进化。

四、未来行业的敏捷转型的关键思路

　　我们提出未来行业敏捷转型的关键思路，组织应该从三个方面入手，既组织结构、组织治理和组织文化。

　　首先在组织结构方面，未来组织设计的关键将会是组织的“变”与“不变”的问题：哪些职能需要构建跨部门的敏捷团队？哪些职责应当维持现状？

　　后面我们考虑赋予更多关键岗位的更多可能，因为我们在授权这件事情上，以海底捞为例，每个服务员就是关键岗位，他们要应对更多可能。现在大家都众所周知的是海底捞的服务员有免单或赠菜的权限，在移动支付没有普及之前他们还有直接收钱找零的权限，这些权限都是为了提高满意度和提高翻台效率所设置的。这种赋能我觉得其实也是我们要去思考的，因为没有满意就没有交易，所以在这上面来讲的话，未来对于我们也是一个挑战。

　　其次在整个的组织治理方面，要确保战略理解的高度一致性，这个要分层解读，大区负责人、城市负责人、项目经理以及客服这样的关键岗位，是一定要能充分理解每一层级应该理解到的战略意图，否则的话很难真正把这个事情贯彻下去。

　　结合数字化转型的趋势，组织治理方面我们要理清数字化转型过程中的关键权责界面，因为往往我们看到不管是自建的科技公司，还是我们对外采购的科技供应商，过往我们寄希望于一套系统解决全部的问题，基于目前管理与业务的复杂度较高的情况下，很难依靠一两套系统解决企业管理与发展问题。我觉得在这方面来讲，首先应该明确数字化团队应该负责什么，应该做到什么层级，业务团队应该如何支撑如何配合，我觉得这是一个关联性的事情，也是有决定于我们最后系统应用的深度的问题。

　　因为未来的组织治理是离不开数字化的支持，所以我这里加了一些关于数字化转型的内容，前面讲了数字化转型的定义。这里在简单说说建设过程，这个过程一定不是一年两年三年可以完成的，它可能会伴随着一个大的周期，而且还是要持续优化跟升级。因为业务一直在变化、科技一直在变化。企业在做数字化的时候，实际上是三个阶段，叫人治，法治、数治。目前绝大多数的企业都在法治阶段。

　　人治很简单，是信息化最基础的部分，过往以记录台账和记录结果为主。法治更多的是靠流程驱动。除了最简单例子来讲，我们现在的OA这是最简单的说法制的一个数字化企业，法制数字化阶段，就是我们现在所有审批的流程，不管是财权、人权、业权都可以通过信息系统做管理支撑。数治是要靠数据去结合跟驱动的。很多物业企业现在都宣称到了数治阶段，但如果对标互联网企业，国内目前没有一家物业公司实现真正的数治阶段。一会我可以给大家举个例子，让大家可以更好的体会。

　　从这个三维的图来看，我们说企业做数字化转型是分了三个阶段，人治、法治和数治，我们说企业信息化的建设，我们分了从基础信息化到在线化到数字化到自动化到智慧化这5个阶段。

　　企业业务的数字化发展进程可以分为标准化、系统化、服务化和生态化4个阶段，实际上企业信息化建设与企业业务数字化发展进程是相辅相成的，不是说你找一个阿里的技术团队开发一套系统就一下实现的，这也是这几年我们看到很多业内企业，把华为、腾讯、阿里团队弄进来折腾几年，最后都失败了的原因，其实都在于没有跟企业的业务真正结合，企业业务的数字化发展建设没有伴随信息系统建设同步。企业的数字化转型不仅是单独的技术上的一个落地实现。

　　这里我也简单举个例子说我们说数字化建设的数治阶段应用场景，如果说没有各位在淘宝上购物都超过10年的话，我们可以就拿淘宝退货这件事来说， 10年前怎么去做，我觉得买这个东西不行。我要退，然后我要发起申请，首先我要跟卖家协商，卖家会问你什么原因对吧？因为淘宝平台它要保护双方，在协商完了之后，然后我要把这个产品快递出去，我要把单号填回去，然后才走到他的退款环节，他还不是一提交他就给你退，直到在快递官网上有信息了之后，店家的审核人员才会给你审核退款，这个阶段就是在线化跟信息化的问题。后来到了自动化，淘宝开始跟商家挨个谈，说你的店铺加不加入7天无理由退货，说ok你要加入7天无理由退货，这样的话就优化了商家的审核环节，消费者的体验会更好。什么是数治阶段的智慧化呢，不管你有没有7天无理由退货，只要消费者的蚂蚁信用评分足够高，消费者就可以直接退，不需要任何理由。这个智慧化靠什么实现？要靠大量的数据，这些数据是多维度的，包含蚂蚁信用评分，包含消费者原来的交易记录等。

　　最后在组织文化方面，我们觉得也是要有一些创新，一方面我们要鼓励创新，要包容试错。我们一旦说尝试新业务的时候，面临失败的风险会非常大，我们如何在新的环境下去包容试错，需要将“鼓励创新”从口头理念尽可能地转化为企业内部一整套支持创新的工作机制。需要自上而下的建立包容试错的文化氛围，领导者敢于承担责任。 需要推广员工在组织内部分享失败经验，由此学习如何避免再次犯错，进而离成功更进一步。

　　另外我们说在创新阶段一定是要关注创新对于战略的长期价值，忽略短期单独的KPI的考核，而且能让做这件事的员工的个人利益得到保障，否则的话有没有人去试错，需要将短期业绩评价同长期价值贡献衡量有机结合，使员工的个人利益与组织和客户的长期利益保持一致。

　　另外一点是如何激发员工的自驱力，因为往往有的时候针对一些特定项目或者客户，可能我们的员工会更了解自己的所管项目的一些业务需求，我们如何去把他们的这些能力或者知识贡献出来，我觉得其实这个也是需要有一个很好的要分享平台给大家的。很多科技公司都有一个叫内部论坛，可以做一些知识分享、或者一个Idea、或者是一些研究类的内容，这些也会跟员工他的职级的晋升有关系，晋升除了跟业绩贡献以外，也跟这方面的分享贡献可以关联。

五、现代服务业未来可期

　　在我们看来服务业的中国是前景可期，因为我准备 PPT的时候我查了一下2020年的中国人均GDP，是到了72447人民币相当于11,000多美元，去年就2019年的人均GDP是7万零一点，但是我们看到2020这一年逆势上涨了2000多块钱，然后美元是约等于11,000多，那么GDP人均到1万美元以上，GDP人均到10000美元以上代表国家的经济从农业为主向制造业、工业化为主的阶段，工业+服务业占据了国家经济的大部分GDP，被誉为新兴工业化国家。一个国家人均达到10000美元生活水平是大幅度的提升，家庭汽车开始普及，生活水平在全球是属于中等部分偏上水平。

　　人均GDP10000美元以上，如果经济继续增长，第三产业服务型行业会崛起，经济开始转向服务型行业为主，艺术、品牌、流行文化、影视娱乐、旅游度假开始兴起等。这个时候大家对于购买服务消费习惯在养成，对于服务业的发展是一个很大的利好。整个世界经济学界认为说人均1万美元以上经济继续增长，如果说经济继续增长，经济开始向服务型行业为主。我不太赞同的一个观点是有人说“未来所有的企业都是科技企业”，我们物业行业原来是传统服务业，其实在未来我们物业行业应该是借助于数字化技术的现代服务业。真正的转型并不是向科技型企业去转型，而是从传统服务业向现代服务业转型。在整个宏观大环境，未来我们这个行业依然可期！